Ternua: “Hoy día la capacidad de adaptación prima sobre la talla de la empresa”

¿Cómo se han comportado las ventas de Ternua Group en lo que va de año?

El primer semestre se ha caracterizado por unas ventas de ofertas decepcionantes a principio de año debido a que nuestros clientes tenían un stock excesivamente alto. Sin embargo, después de una buena programación de otoño-invierno 2017-18, los resultados son satisfactorios, aunque ligeramente inferiores a nuestras previsiones.

Nuestros objetivos son crecer alrededor del 10% cada año, nuestra media desde 2004 viene siendo del 12%. Para ello trabajamos tres ejes de crecimiento: la internacionalización, la extensión de nuestras gamas de productos y la optimización de la red comercial. Está claro que estamos en un periodo en que hacer las cosas como siempre no vale y que para conseguir crecer es imprescindible esforzarse mucho para hacer frente a los múltiples retos (concentración o digitalización, por ejemplo) que afronta el sector.

Las tiendas de montaña señalan un arranque de la campaña de frío 2017-18 demasiado lento por las altas temperaturas. ¿Cuáles son sus expectativas para esta temporada?

Sabemos que nuestros clientes tuvieron un buen septiembre pero que octubre ha sido muy flojo, principalmente debido al clima. Ahora las ventas de noviembre y diciembre van a ser clave, como suele ser cada año. Según como vaya, tendremos más o menos reposiciones, más o menos venta de ofertas a principios del 2018 e influirá en las programaciones del invierno siguiente.

¿Cuáles han sido las categorías más dinámicas en programaciones para esta temporada?

Nuestra programación para este invierno fue buena, con un crecimiento del 10% con respecto al otoño-invierno anterior. La base de nuestra facturación es nuestra línea de Trekking. Sin embargo, la categoría más dinámica es la línea de Spirit, que son prendas de uso cotidiano de inspiración Outdoor.

En Lorpen los renglones principales siempre son los de Trekking y Ski, aunque las programaciones no son significativas y se vive las ventas mucho más en directo que en Ternua.

En base a los resultados cosechados hasta ahora, ¿cuáles son sus expectativas de facturación para el conjunto del ejercicio 2017?

Si todo va normalmente, nuestras expectativas son conseguir nuestros objetivos de ventas, es decir, crecer alrededor del 10% en Ternua y de un 25% en Lorpen.

Según los últimos datos que no ofrecieron, la exportación representa en la actualidad en torno al 35% del volumen de negocio. ¿Ha variado esta cifra?

A nivel de Ternua Group (incluyendo nuestra filial en América del Norte) las ventas internacionales previstas serán de cerca del 35% sobre las ventas totales.

En el caso del mercado español, ¿ha variado su red de puntos de venta en el último año?

Siempre hay algunas tiendas que cierran y otras que abren. Nuestra principal satisfacción ha sido conseguir empezar a trabajar en 2017 con varios actores muy importantes del sector con quien hasta ahora no habíamos conseguido una colaboración. Ternua y Lorpen son dos marcas que se están consolidando como líderes nacionales cada uno en su categoría de producto y estamos trabajando muy duro para reforzar nuestra imagen de marca nacional, así como facilitar la rotación de nuestro stock en las tiendas, aportando soluciones como el B2B o una mayor continuidad de nuestros modelos estrellas.

El desarrollo de tiendas propias Ternua, Astore o Lorpen no está en nuestros planes, ni a nivel nacional ni internacional

¿Tienen algún proyecto para abrir tiendas propias, en España o fuera?

Nuestra apuesta va claramente hacia la colaboración con el canal desde que fueron fundadas las distintas marcas que componen el grupo. Sí ha habido un cambio en el accionariado en los últimos años, pero esta forma de pensar no ha cambiado, por lo que el desarrollo de tiendas propias Ternua, Astore o Lorpen no está en nuestros planes, ni a nivel nacional ni internacional.

¿Cómo está afectando la concentración de operadores al mercado de la montaña?

La concentración es algo común a todos los sectores y válido tanto para las marcas como para las tiendas. En los últimos 30 años hemos vivido varias revoluciones, como el desarrollo de los grandes almacenes en la venta de deporte, seguidos por las grandes superficies y hoy estamos en la de Internet.

El futuro es complicado, pero hay un futuro para los que realmente cuestionan su forma de trabajar y buscan adaptarse

Siempre es complicado para actores más pequeños ser exitosos, pero hay muchos ejemplos de gente que lo hace muy bien y que tendrá un futuro. Esperamos que muchos de nuestros clientes sean de estos y, asimismo, esperamos que también nosotros lo seamos. Lo que está claro es que uno no puede lamentarse y mirar hacia atrás, el futuro es complicado, pero hay un futuro para los que realmente cuestionan su forma de trabajar y buscan adaptarse. Hoy en día prima la capacidad de adaptación a la talla de empresa, pero esto implica no hacer las cosas como hasta ahora, como siempre.

¿Cuál es la política de Ternua sobre su presencia en operadores puramente online?

Las reglas de juego están cambiando en cuanto al mundo de Internet. Hasta hace poco, vender online tenía un coste bajo y era más bien un plus a fin de mes. Hoy en día vender en Internet es muy caro. Muchos operadores multicanal nos indican que su tienda más cara es la online. Generar tráfico cuesta mucho dinero, convertir este tráfico aún más (disponibilidad de los productos, atractivo de la página, multi idioma, multi monedas, etc…), y después gestionar las devoluciones es otra dificultad.

Muchos operadores multicanal nos indican que su tienda más cara es la online

Vender bien en Internet, aprovechando sus ventajas (extensión de gama casi infinita, compra 24h/24h, disponibilidad en casa, precios…) es muy costoso, por lo que estamos convencidos de que estos operadores necesitarán trabajar con márgenes adecuados.

Evidentemente, siempre habrá gente que querrá poner outlets online aprovechándose del trabajo de otros para vender por precio y atraer de esta forma el tráfico y la conversión que les cuesta tanto a otros conseguir. Estospueden ser tanto ‘pureplayers’ como tiendas tradicionales, que ven esta solución como vía para seguir adelante vendiendo en el mercado de influencia de otros. Al igual que si nos propone un cliente poner un outlet en el centro de Bilbao, de Madrid o de Barcelona le decimos que no estamos interesados, no trabajaremos con este tipo de cliente.

¿Cómo está calando el mensaje y apuesta de Ternua por la sostenibilidad entre el consumidor español? ¿Estamos preparados para ello?

La sostenibilidad es algo que forma parte del ADN de nuestra marca.  Los fundadores de la misma, hace 24 años, estaban convencidos de ello. La diferencia es que ahora lo hemos empezado a comunicar, al margen de que el consumidor esté preparado para ello o no. Sí que vemos que cada vez más el consumidor está más sensibilizado con este tema y lo valora positivamente. Es algo cultural, que va cambiando, afortunadamente a mejor. Además, cabe destacar que nosotros diseñamos y fabricamos bajo parámetros sostenibles sin aplicar una subida en el precio del producto ya que, tal y como he mencionado anteriormente, no es algo ‘marketiniano’ para nosotros sino que es parte de nuestra filosofía de trabajo y de marca.

Se cumplen ya tres años desde la integración de Lorpen en TernuaGroup. ¿Cuál es la valoración de estos tres años de andadura en común?  

En estos tres años hemos tenido que hacer frente a numerosos retos, ya sean industriales (Lorpen tiene 2 fábricas con cerca de 100 empleados), logísticos o comerciales. Aprovechando las competencias en ambas empresas, pensamos que muchas de las sinergias que entreveíamos han podido aprovecharse. La integración de Lorpen nos ha permitido dar una importante impulsión en los tres ejes de crecimientos que nos hemos marcados como grupo para hacer frente al futuro.

En primer lugar, la internacionalización: Tenemos ventas en más de 60 países, oficinas comerciales o filial en seis (USA, Canadá, Alemania, Holanda, Francia, Italia) y responsable de exportaciones cubriendo Asia/Latino américa, Europa del Este/Oriente Medio.

El segundo reto es la extensión de nuestra gama de productos, para lo que Ternua y Lorpen son totalmente complementarios, y el tercero, la organización de la red comercial. Entre Ternua y Lorpen tenemos que ser innovadores en cuanto a nuevas formas de trabajar con nuestros clientes aportando soluciones como el B2B