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15 claves de éxito según el operador que abre un gimnasio cada dos días

La cadena brasileña Bio Ritmo cuenta con 672 clubes

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En la actualidad, Bio Ritmo es el cuarto operador de gimnasios por facturación a nivel mundial y gestiona 672 clubes de fitness, de los cuales 628 son de la marca Smart Fit, disponiendo de otras 43 marcas.

(31-5-2019). Presente en 11 países en Latinoamérica y de origen brasileño, el Grupo Bio Ritmo gestiona hoy 672 gimnasios, la mayoría bajo la marca Smart Fit. Cada año se propone abrir 200 clubes y así es como consigue mantenerse como el cuarto operador mundial de gimnasios privados que más facturan, tras 22 años de andadura.

Thiago Somera, director de infraestructura del operador brasileño de gimnasios Grupo Bio Ritmo, acudió ayer a Barcelona como el invitado internacional de la sexta edición del Congreso de Gestión de Centros Deportivos, organizado anualmente por Wuics en el CAR de Sant Cugat.

Debía ser el punto de vista extramuros, aire fresco procedente de otro mercado diferente al español, que aportara una visión distinta del sector. Pero más que eso, que también, causó un remolino de inquietudes que hicieron removerse en su butaca a más de uno de los cerca de 200 profesionales congregados.

Hablar del Grupo Bio Ritmo y, en concreto, de su marca Smart Fit, es hablar de visión, de versatilidad, de flexibilidad empresarial, de disrupción, y de la historia de un operador que abrió su primer gimnasio hace 22 años “cometiendo todos los errores que se podían cometer”, como admite Somera.

Thiago Somera, director de infraestructura del grupo Bio Ritmo, en su intervención en la sexta edición del Congreso Wuics de Gestión de Centros Deportivos.

En la actualidad, el cuarto operador de gimnasios por facturación a nivel mundial, gestiona 672 clubes de fitness, de los cuales 628 son de la marca Smart Fit, disponiendo de otras 43 marcas. Estos clubes están situados en 11 países Latinoamericanos y dan servicio a cerca de 2 millones de usuarios. Dispone de un plan de expansión que contempla la apertura de 200 gimnasios por año, dando una media de casi un centro nuevo cada dos días. Sus negocios abarcan desde centros deportivos premium, gimnasios low cost, marcas boutique y hasta una plataforma de intermediación que aglutina, además de sus 628 gimnasios, un centenar más de otras cadenas.

Estas son las claves del éxito de este operador, explicadas por Thiago Somera.

1- Eliminar las evaluaciones de condición física. “Con el primer gimnasio la erramos prácticamente con todo, pero nos permitió ir progresivamente implementando mejoras y una de las primeras que decidimos fue eliminar las evaluaciones de condición física”, explica Somera. “Cuando te apuntas a un gimnasio, esta evaluación es un momento desagradable, que hace probar tus límites -que son bajos- y hace evidente algo que ya sabes: que estás desentrenado y/o gordo. Algo que ya ven los propios clientes en los espejos de sus casas. Se trata de una situación que genera tensión y conflicto con el socio, totalmente innecesario”.

2- Iluminación. “También cambiamos la iluminación ambiental, siendo conscientes de que los efectos de iluminación cambian totalmente la experiencia del cliente”, continúa.

3- Metanoia. “Cuando alcanzamos los 15 gimnasios, nos topamos con el problema de gestionar a la vez los problemas de tantos centros y consideramos que no tenía sentido seguir con la expansión sin realizar antes un cambio en la gestión. Hicimos la metanoia, que consiste en cambiar al ejecutivo general del negocio para cambiar el negocio. La Metanoia utiliza la andragonia, que es lo opuesto a la pedagogía y que implica desaprender para aprender de nuevo”. Así, añade, “cambiamos la gestión vertical a una horizontal formada por una célula de start ups que trabajan coordinadas, con un alto nivel de autonomía y de confianza, dos pilares clave”.

4- Round Tables. “Procedente de Estados Unidos, las Round Tables son reuniones entre directivos de gimnasios que operan en distintos distritos o países, que duran tres días y se repiten cuatro veces al año. Allí se intercambian experiencias e informaciones de distintos mercados. De lo aprendido en estas reuniones cambiamos el modelo hacia la excelencia, modificamos la decoración de los gimnasios y elevamos la experiencia a un valor de 80 euros, por un precio de 20”.

5- El fin de la ventaja competitiva. “El mercado cambia constantemente y las ventajas competitivas son transitorias. También hay que tener claro quién es la competencia, porque no es otro operador que abre un nuevo concepto de club, sino que la amenaza siempre es externa, siempre viene de fuera. Acabamos con la ventaja competitiva, rompiendo el ciclo natural de crecimiento de un gimnasio, cambiando el modelo de negocio y la oferta, pero manteniendo la competitividad en precio”.

6- Copiar no es vergonzoso. “Hemos copiado modelos exitosos y no hay que avergonzarse por ello. Es bueno visitar la competencia una vez por semana y si hace algo bueno, ¿por qué no hacerlo tu también?”.

7- Cultura del bienestar. “La tendencia del estilo de vida saludable y del bienestar implica que el empezar a practicar actividad física debe ser algo ligero, amable, y requiere de un trato cálido. Quitamos las comunicaciones de acero y lo humanizamos. Apostamos por las actividades en grupo, las disciplinas coreografiadas, acciones que creen comunidad”.

8- Evolucionar los modelos. “Para hacer frente al 2019, adoptamos una nueva apariencia, renovamos las fachadas y cambiamos algunos de los modelos. Los centros deportivos multiservicio BioRitmo se han convertido en moldes que aúnan distintos microgyms, cada uno con una iluminación y ambientación diferente. También impulsamos Nós, una marca boutique de bajo coste, con centros de 200 m2, iluminación que interacciona con el ritmo de entrenamiento y gestiones online”.

9- Tecnología. “El uso de la tecnología es necesario, pero siempre vista como un medio que hay que saber usar. La tecnología aporta autonomía y datos, que hay que saber gestionar. También servicios digitales. Contamos con una división interna de desarrollo de software en la que trabajan 35 técnicos”.

10- Sinergias online. “El 80% de nuestro presupuesto de márketing se destina al canal digital, a Google, redes sociales… También disponemos de acuerdos con empresas de inteligencia artificial para mejorar nuestro posicionamiento online, y de geolocalización para detectar dónde se encuentra un usuario que ha hecho una búsqueda relacionada con nuestros centros, e indicarle el que le queda más cercano, invitándole a entrar. La geolocalización es una herramienta muy útil, así como el análisis de los datos de las búsquedas que se realizan en Google, para conocer los comportamientos de los posibles socios y cómo consumen en otros sectores”, opina, destacando los beneficios de crear sinergias con empresas de sectores distintos al del fitness.

11- Influencers. “Es útil conocer qué clientes de la cadena son activos en las redes sociales y pueden actuar de altavoz de la marca, además de hacer acuerdos con personajes públicos e influencers que logran viralizar las acciones de la marca sin que debas invertir en marketing”.

12- Valor de marca. “Es necesario comprender el valor de la marca, qué entiende y qué quiere el cliente de nuestra marca”.

13- Contenidos. “Uno de nuestros objetivos para este año es aumentar la creación de contenidos online de fitness y de bienestar, a través de colaboraciones con medios de comunicación, profesionales reconocidos y usuarios de nuestros gimnasios”.

14- Solidaridad. “Apostamos por la organización de acciones solidarias que mueven a la comunidad y generar valor de marca”.

15- Diversificación. “Los conceptos diferentes de disciplinas y actividades que se integran como novedad en los gimnasios permiten atraer nuevos perfiles de clientes al club”.

El Grupo Bio Ritmo ha emprendido este 2019 una renovación de su marca más exitosa, Smart Fit, ampliando el tamaño de los clubes de 1000 m2 a 1.500 m2 y con más servicios, con el objetivo de lograr un “nuevo posicionamiento en el mercado”, explica Somera quien admite que, más que la meta de 200 clubes nuevos por año, el objetivo que más les motiva es que el 5% de los nuevos clientes no hayan acudido nunca antes a un centro deportivo. “Es un objetivo al que damos mucho valor”, concluye Somera.


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