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Del 73% al 53% en cuatro años

Cómo redujo Claror su rotación en un 20%

Recepción cafetería Claror Sagrada Familia

Recpeción y cafetería del recién renovado CEM Sagrada Família del Grup Claror.

(13-6-2017). La cadena de gimnasios del modelo concesional explica cómo pasó del 73% de rotación media que tenía en sus centros a finales del 2012 al 53% que tiene actualmente.

Gabriel Domingo

El director general del Grup Claror, Gabriel Domingo.

“Hasta el 12.12.12 vivíamos en el país de las maravillas: no vendíamos, nos compraban”, reconoce el director general del Grup Claror, Gabriel Domingo, sobre la situación de los gimnasios de la cadena antes de que llegara la crisis de consumo.

Por aquel entonces, el posicionamiento de las concesiones estaba en un puesto medio en cuanto a calidad y bajo en cuanto a precio. Eramos “los baratos”. Pero llegaron la crisis y los low cost, “que nos dieron una patada hacia la casilla central en todos los aspectos”, asegura el ejecutivo, “donde no eres ni suficientemente bueno, ni suficientemente barato”.

Ante esta situación, que les llevó a rotaciones de hasta el 73% de media, Gabriel Domingo y su equipo tenían claro que “o volvíamos a la casilla de los low cost a competir por precio o nos movíamos hacia más calidad; y optamos por la segunda, lo que algunos llamaban el low cost de los premium o el premium de los municipales”.

El director general de Claror explicó en el 4º Congreso de Gestión de Centros Deportivos organizado por Wuics que dicho paso lo hicieron “con tres revoluciones y una diferencia”.

Las revolución del valor

“Prestar un buen servicio no es suficiente, hay que dar valor a las personas y personalizar”, recomienda Gabriel Domingo. El problema es que tienen centros deportivos de hasta 8.000 abonados, donde personalizar no es fácil. Por ello preguntaron a sus abonados cuáles eran sus objetivos y crearon, en función de estos, una segmentación de los clientes, con ocho programas distintos, para alcanzar cada uno de los objetivos. Para que cada persona sea orientada de la forma correcta, el máximo responsable de Claror asegura que “el 84% de los clientes tiene una entrevista inicial de 20 minutos con uno de nuestros técnicos”.

Por otro lado, otra de las conclusiones a las que llegaron es que no podían tratar igual a una persona que lleva dos meses que a una que lleva dos años. Para ello crearon “la teoría del depósito de los abonados, que consiste en un depósito donde los abonados entran por arriba y se trata de conseguir que lleguen lo más abajo -más permanencia- posible y en el que cada altura corresponde a una fase de la retención”, explica Domingo.

Por último, incorporaron también nuevas disciplinas, tanto propias (muchas de ellas acuáticas) como externas (incorporando Les Mills).

La revolución del escenario

Aunque hubieran cumplido punto por punto todos lo relacionado con “la revolución del valor”, Claror hubiera tenido un hándicap en cuanto a instalaciones, algunas de ellas de más de 20 años, compitiendo con low cost y boutique que incorporan equipos de alta gama y diseño. Por ello, “decidimos crecer qualitativamente y no en número de centros, dándole una vuelta a todos los espacios y realizando una fuerte inversión en cada uno de ellos”, dice el ejecutivo.

La revolución digital

Claror también hizo una apuesta por la tecnología como algo complementario y no sustitutivo e incorporaron wi-fi, renovaron maquinaria, crearon una app, un sistema operativo de gestión en tiempo real, renovaron servidores y hardware, telematizaron la gestión de colas y reservas, mejoraron u crm y siguen desarrollando herramientas al respecto.

La diferencia

“No tienes que ser el mejor en todo si puedes ser distinto”, sentencia Gabriel Domingo sobre su diferencia, la versión “social” de Claror, implicados en múltiples acciones de inclusión, responsabilidad corporativa, medio ambiente, etc.

La interacción

Aunque forma parte de la primera revolución, la interacción merece un apartado especial en el cambio de Claror. De hecho, su máximo responsable expuso que “la interacción es la clave, o eso nos dicen los estudios; y todavía no interactuamos suficientemente bien”.

A pesar de ello, han bajado su rotación del 73% al 53% y presentaron un índice de satisfacción de sus clientes del 96,5% y un 94,1% entre sus trabajadores, números que demuestran la eficacia de su cambio. Especialmente el de los trabajadores, con el que concluyó Gabriel Domingo: “Estamos convencidos de que llegaremos a una buena experiencia del cliente a través de una buena experiencia de nuestros trabajadores y por eso nuestra propuesta estratégica desde siempre es cuidar al máximo nuestro staff”.

En la sección de fitnessgym del número 381 de la revista impresa CMDsport, Gabriel Domingo explica en una entrevista a doble página todos los detalles del cambio realizado por Claror. 


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