Debate sobre la gestión del equipo humano del gimnasio

Las claves de cómo gestionan el empoderamiento (empowerment) en sus centros fueron explicados por los responsables de dichas organizaciones en el seno de una mesa redonda que culminó la jornada formativa que, sobre este concepto, se celebró la semana pasada (15 de enero) en el INEFC de Barcelona, a cargo del experto Álvaro Merino, y bajo la coordinación de la consultoría Management around Sports (Mas) y el patrocinio de Matrix.

Los ponentes eran Rafael Cecilio, director de Dreamfit; Benjamín Chasco, presidente de Accura; Roberto Ramos, consejero delegado de Serviocio; e Ignacio Triana, co-fundador de Forus.

50 centros que ocupan a más de 2.000 empleados

El plantel de ponentes, moderado por la gerente de Mas, María Angeles de Santiago, reunía un amplio abanico de tipologías de centros; desde low cost hasta Premium, pasando por entidades concesionadas y otros de tipo medio. Asimismo, dichos ponentes juntos tenían una representatividad de más de 50 instalaciones deportivas en las cuales trabajan más de 2.000 empleados.

Todos los ponentes reconocieron, ante los cerca de cien asistentes presentes en el acto, la trascendencia que juega en sus organizaciones la gestión de su capital humano. Tras señalar que “los empleados son importantes en cualquier tipo de empresa, centro o instalación”, el presidente de Accura, Benjamín Chasco, subrayó que “nuestras compañías se engloban en el sector de los servicios y, por tanto, todos nuestros empleados interactúan con los clientes. Ello conlleva la necesidad de estimularlos, formarlos y fidelizarlos para que todos los componentes de la entidad ofrezcan a nuestros clientes una atención de calidad homogénea”.

Comunicación e interacción

Los ponentes coincidieron también en la necesidad de desarrollar mecanismos de comunicación y análisis en sus equipos para fomentar la implicación de todos sus componentes, detectar los errores o carencias de la organización e impulsar aún más aquellos aspectos que funcionan mejor.

Rafael Cecilio, de Dreamfit, aseguró que “cuidamos a todos los empleados, fomentamos que éstos evalúen a sus jefes, hacemos encuestas 360 grados, compartimos información sobre la evolución de los centros y, si la empresa va bien, compartimos los resultados”.

Variables sí, variables no

Precisamente este aspecto de compartir los éxitos de la empresa (económicos) fue comentado por todos los ponentes. Rafa Cecilio afirmó que “mi experiencia me ha demostrado que, a pesar de los tiempos que corren en cuanto a los índices de paro que vivimos, el trabajo fijo más un salario fijo no da la felicidad”. Según añadió, “en nuestros centros aplicamos un salario fijo más unos variables”. En ese sentido, especificó que en Dreamfit tienen regulado que los entrenadores perciban un sueldo fijo más un 10% de comisiones, mientras que los directivos obtienen un salario fijo más un 25% de comisiones. Esos porcentajes de las comisiones proceden en un 50% de la labor individual del trabajador y el 50% restante de la labor del equipo.

También Roberto Ramos, de Serviocio, dijo que en su organización se aplica “un salario fijo más variables vinculados a resultados, pues entendemos que es bueno compartir si hay riqueza”. Ramos señaló que “asimismo, ofrecemos ‘Planes de Carrera’ en la empresa en los cuales exponemos cuáles son las posibilidades de promoción que tiene cada empleado dentro de la compañía y le animamos a que los desarrolle”.

Sin embargo, en Forus, su cofundador, Ignacio Triana, reconoció que “en nuestra empresa nadie tiene variables. Tal vez sea porque empezamos hace solo cinco años y aún no nos lo hemos planteado”. Para este directivo, “los variables son peligrosos, especialmente porque están supeditados a los márgenes de la compañía y vender más no siempre implica mejores réditos. Debe recordarse que el objetivo de toda compañía es sobrevivir. Por ello nosotros abogamos por generar entre nuestros empleados unas opciones de desarrollo profesional en la empresa que les lleven a sentir los colores de la misma y, por tanto, a implicarse y vincularse con ella de modo que deseen jubilarse en nuestra compañía”.

Por su parte, Benjamín Chasco, de Accura, también se mostró partidario de añadir variables al sueldo fijo “porque consideramos positivo premiar el trabajo y el esfuerzo invertido por el empleado”. Chasco, sin embargo, se mostró escéptico sobre la idea de fomentar políticas de carreras en el seno de la empresa “porque luego hay que cumplir esos compromisos y, a veces, hay compromisos difíciles de cumplir, no ya por la voluntad de la empresa, sino por la situación de la misma”.

Rotaciones bajas

Tal vez porque los cuatro modelos de negocio que estaban representados en la mesa disponen de una situación económica que les permite afrontar el futuro con garantías, los ponentes indicaron que sus índices de rotación de personal son bajos.

Benjamín Chasco, de Accura, señaló al respecto que la rotación de personal “depende, por norma general, de la fase en la que se encuentra en la empresa. En los inicios de toda compañía, no acostumbra a haber mucha rotación porque la gente está muy motivada e implicada y esa es una etapa feliz. Los problemas llegan cuando la empresa madura. Entonces es más complejo gestionar a la gente”.

Ansias de ascenso y mercenarios

El co-fundador de Forus, Ignacio Triana, reconoció la sorpresa que le han causado dos aspectos durante los cinco años que lleva trabajando su compañía: “por un lado, que muchos profesionales ya han trabajado en cuatro o cinco sitios y, por el otro lado, la ansiedad por los ascensos que detecto entre muchos profesionales”. Tras ello confesó otra sorpresa que había tenido recientemente: “a mi se me ha ido de la empresa una persona porque en otro sitio le ofrecían 3.000 euros de salario bruto anual más. Para mi eso ha sido un fracaso porque constaté que en la empresa no habíamos sabido transmitir a aquella persona más valores que los económicos ni una mejor cultura de empresa y que sintiera la compañía como su casa”. De todos modos, a continuación, Triana se preguntó públicamente si en este sector “no falta trabajar más por la cultura empresarial de los trabajadores”.

Una persona del público compartió la sensación de fracaso expuesta por Triana y explicó que él también había vivido una situación similar y que, después de la misma, “me dí cuenta de que había contratado a un mercenario”.

Según coincidieron posteriormente varios de los ponentes “la rotación de personal en el sector se da, sobre todo, entre los empleados de los niveles intermedio y bajo”. Rafael Cecilio también apuntó como posible causa “la juventud de muchos de ellos que les lleva a un afán de promoción rápida”.

Nuevas contrataciones o promociones internas

La cobertura de vacantes se resuelve de modo distinto en función del cargo. La mayoría de ponentes reconocieron que no lo hacen a través de empresas externas de recursos humanos, sino que lo impulsan a través de acciones publicitarias emitidas desde sus propios establecimientos o webs.

Benjamín Chasco subrayó al respecto “la importancia de fijar de un modo muy claro el perfil del puesto que se pretende cubrir y cuando se ha hallado el candidato más idóneo, intentar probarlo antes de proceder a la firma del contrato”.

Por su parte, Ignacio Triana señalo que en el caso de los mandos intermedios “partimos de la gente que conocemos o recurrimos a las promociones dentro del seno de la organización.

Al respecto, Benjamín Chasco apuntó que “aunque es más fácil mirar atrás a la hora de hacer contrataciones, creo que cuando se contrata a gente de fuera de la organización ésta se enriquece más”. Roberto Ramos, de Serviocio, abundó en lo planteado por Chascos destacando que “es cierto que cubrir vacantes con gente de dentro, a veces, dificulta el enriquecimiento del equipo”.

Entrenadores especialistas o polivalentes

Sobre si resulta más idóneo contratar a entrenadores especialistas o polivalentes, la mayoría de ponentes coincidieron en inclinarse más por los polivalentes. “Es la manera de poder ofrecer al interesado o interesada una jornada completa. Para nosotros es mejor tener menos gente especializada a jornada completa que a gente muy especializada a tiempo parcial”, expuso Benjamín Chasco.

Por su parte, Rafael Cecilio reconoció que “en nuestro caso es inevitable tener empleados a tiempo parcial y, reconozco que esa circunstancia hace difícil fidelizar a nuestros trabajadores. Ese es un desafío que tenemos pues queremos intentar completar jornadas a nuestros empleados”.

Buenas personas, vocacionales y dispuestas a aprender

Estas serían las tres claves que determinarían la personalidad de los candidatos a trabajar en cualquiera de los cuatro centros representados en la mesa. Rafael Cecilio lo apostilló subrayando que “las buenas personas hacen las buenas empresas”.

Los otros ponentes destacaron que “normalmente, nos inclinamos más por candidatos apasionados, que sean capaces de empatizar con la empresa y su clientela, así como que estén dispuestos a aprender y a desarrollar las directrices de nuestra compañía . Preferimos contratar a alguien que tenga esas características antes de que a un candidato supertécnico”.