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Distopía en el gimnasio: en 2025 los clientes decidirán lo que pagan

Distopía en el gimnasio en 2025 los clientes deciden lo que pagan 7

(10-4-2019). ¿Cómo será la gestión de un centro deportivo en 2025? ¿Y la relación con los clientes del gimnasio? Fernando Casillas, Director de Proyectos de Gimnasiarca, realiza una distopía que arranca en 2022 y que analiza la adaptación, las decisiones y las novedades introducidas.

Fernando Casillas Díaz es Director del Centro Deportivo Amorós, centro gestionado por Gimnasiarca. Casillas es también Director de Proyectos de Ocio y deporte. Este gestor analiza una posible proyección de futuro de los centros deportivos, una distopía, tan extendida ahora en el cine y la literatura. Una distopía es lo contrario de una utopía, hace referencia a un acontecimiento negativo frente a otro ideal.

Imaginemos que nos encontramos en el año 2022. Fernando Casillas inicia el análisis de ese futuro imaginario: “2022, nuestros resultados no eran malos, y sin embargo iban cayendo lentamente, languidecíamos por así decirlo. Analizándolo en perspectiva, empezó a preocuparnos. Tras mucho estudiarlo decidimos contratar a un consultor de reconocido prestigio. El diagnóstico fue demoledor”.

Mal de edad

El ejecutivo de Gimnasiarca, continua asegurando que, “como otros centros y cadenas del sector del fitness, sufríamos un ‘mal de edad’ en nuestro modelo de negocio”.

Los nuevos consumidores, añade, “no aceptaban relacionarse con nosotros tal y cómo habían venido haciendo históricamente”.

“Llevábamos años seduciéndoles con ofertas, negociando con las pujantes plataformas de intermediación, contratando ‘influencers’, ‘gamers’, creando atractivas campañas en redes sociales…”

2022

Casillas reconoce en este punto de la distopía que el modelo de negocio del sector del fitness mostraba síntomas de fatiga estructural. “Aunque la rentabilidad de nuestra empresa aún estaba un 10% por encima de la media, el problema era que, en general, todo el sector decaía”.

En ese momento, prosigue, “decidimos hacer tres apuestas estratégicas”:

  1. Digitalizar la empresa.
  2. Convertirnos en una empresa cliente-centrista.
  3. Innovar en nuestro modelo de negocio.

“El resultado de estas decisiones es que este año, 2025, nuestros clientes deciden lo que pagan y cuándo usan nuestros servicios”, afirma Casillas en la distopía, y analiza a continuación cada punto:

Digitalización

“Contratamos a una empresa que nos guío en el proceso, tortuoso en su implantación. Nuestras limitaciones y axiomas mentales fueron el principal escollo, pero conseguimos dar un salto de calidad.

La digitalización nos permitió:

  • En opinión de nuestros clientes, aumentar la calidad de nuestros servicios.
  • El 90% de los procesos que nos relacionan con nuestros clientes, trabajadores, y proveedores, se realizan online.
  • Somos mucho más transparentes en todos los aspectos.
  • Abaratamos costes de gestión general un 20%.

Empresa cliente-centrista

Nos replanteamos nuestra empresa y tratamos de colocar al cliente en el centro de todos nuestros planteamientos:

  • Hemos volcado una parte importante de nuestra capacidad económica en los recursos más valiosos: nuestro personal. Hemos conseguido un gran número de consensos respecto a la formación continua, los planes de carrera y los objetivos a medio plazo de la empresa.
  • Nuestros clientes opinan constantemente sobre nuestros servicios y políticas, y escuchamos atentamente esas opiniones.
  • Hemos abandonado la planificación estratégica tradicional y nos hemos convertido en una organización ‘agile’. Los departamentos y áreas de negocio han perdido nitidez en sus límites y funciones, en favor de los proyectos gestionados con modelos ‘scrum’.
  • Hemos profesionalizado toda la comunicación de la empresa llegando a una alianza estratégica con una agencia externa.

Innovación

Es la clave del cambio, de la mejora de nuestros resultados, del incremento de la valoración de la compañía, y sobre todo, de nuestras expectativas de futuro.

  • La cartera de servicios es flexible y cambia de manera periódica.
  • Tenemos mucha más información de nuestros clientes y su análisis es uno de nuestros pilares de gestión.
  • El proceso de digitalización nos permitió hacer un análisis de costes muy exhaustivo, utilizamos esa información de manera inmediata y continuada.
  • Abandonamos la segmentación de clientes mediante perfiles psico-socio-demográficos, y nos basamos en los clientes-personas”.

Perdiendo el control

Fernando Casillas prosigue con su proyección distópica: “el análisis del consultor y nuestros datos, nos indicaban que estábamos perdiendo el control de los ingresos y del modo de uso, en favor de nuestros clientes. Decidimos asumir esa realidad, inexorable, de manera proactiva. Creamos una aplicación que ofrecía la máxima flexibilidad, económica y operativa, a nuestros clientes. Así:

  • El cliente decide la frecuencia de uso, una clase puntual, una mañana, un bono de usos, un bono anual,… Lo escoge en cada momento y lo gestiona desde su móvil (evidentemente los cambios tienen límites y costes definidos).
  • El precio de los servicios. El cliente decide qué quiere pagar y la aplicación le ofrece servicios en ese rango de precios, con carácter puntual, mensual, anual. Por ejemplo, empezamos con -5,00 €, si un cliente nos trae una referencia que luego se convierte en un alta,…..El cliente marca, si lo desea, unos objetivos y la aplicación le propone las opciones más acordes a su petición, considerando los parámetros que él previamente ha seleccionado dentro de nuestra cartera de servicios. A todos los efectos, el cliente siente que es el que gobierna su relación con nuestra organización. Este nuevo sistema tiene mayor riesgo, dado que perdemos control sobre los ingresos, pero a su vez también nos sirvió para ajustar nuestros costes. El principal escollo fue la conciliación entre los objetivos de los clientes y sus elecciones de ‘tipo y pago’ de uso.

Inteligencia digital

En este punto, la innovación vino de la mano de la digitalización:

  • Nuestros técnicos tienen toda la información que el cliente ha decidido que tengamos y tratan de proporcionarle una experiencia extraordinaria. Trabajamos siguiendo sus indicaciones. Un ejemplo: Cliente A “No quiero nada de vosotros, hago uso libre” o cliente B “necesito asesoramiento”.
  • Parte de nuestra maquinaria es inteligente, y está conectada tanto a nuestro sistema de gestión cómo a una plataforma compatible con cualquier sistema de entrenamiento. Tenemos una gran cantidad de datos de nuestros clientes, (Small data), y la usamos para tomar decisiones.

 Nuevas vías de negocio

El nuevo modelo imaginado en la distopía también proporciona nuevas vías de negocio.

  • La gamificación es la base de nuestras planificaciones. Gracias a la tecnología nuestros clientes, según prefieren, juegan, compiten, comparten,… Esto aumenta la socialización de nuestros clientes.
  • Se relacionan con nosotros muchos deportistas que tradicionalmente no entrenaban en ningún centro de fitness. Algunos clientes vienen a nuestro centro sólo a ducharse,…
  • Nuestro sistema permite que el cliente comparta y rentabilice su entrenamiento ‘outdoor’. Nos ofrece información valiosa sobre sus preferencias y aumenta la calidad de la experiencia.
  • Ofertamos espacios que no tienen uso a las plataformas cómo Meetup para que desarrollen su actividad en nuestro centro, sobre todo los días que llueve, hace calor, hace frío…”

La conclusión de Fernando Casillas en esta distopía es que “nuestros clientes ya no son nuestros, pero obtienen un mayor rendimiento de su tiempo y su dinero, lo que se traduce en mayor rentabilidad para ellos y a su vez para nuestra organización”.


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