ESENCI@L

El presidente de Anceco valora el Observatorio de las CCS españolas

Advierten que “el mayor valor y la principal amenaza para las centrales de compras son sus propios socios”

presentación observatorio anceco Jordi_costa, Alvaro_OtalXavier_fericle Telematel-2

El presidente de Anceco, Jordi Costa (segundo por la izquierda) con los autores del estudio 'Observatorio Anceco de las Centrales de Compras y Servicios en España' elaborado por la empresa Telematel Expertise y presentado en la Cambra de Comerç de Barcelona.

(13-4-2016). El presidente de Anceco, Jordi Costa, ha destacado la relevancia de los socios de las centrales de compra para el futuro de éstas.

La patronal de centrales de compras y servicios (Anceco) ha presentado el ‘Observatorio Anceco de las Centrales de Compras y Servicios en España’. El trabajo, elaborado por la empresa Telematel Expertise, pretende ser una guía para mejorar la competitividad de este tipo de organizaciones.

Según el presidente de Anceco, Jordi Costa, una de las conclusiones más relevantes que se desprenden del libro presentado en la Cámara de Comercio de Barcelona ayer martes, 12 de abril, es que “el mayor valor y la principal amenaza para las centrales de compras y servicios son sus propios asociados”.

Entre las principales causas de dicha amenaza destacarían la heterogeneidad que configura habitualmente la masa de detallistas adscritos a este tipo de centrales que conlleva una diversidad de posicionamientos en mercado, facturaciones de distintas magnitudes, y, consecuentemente, escalas de prioridades y expectativas no coincidentes que el gerente o el equipo directivo de la central de compras y servicios deben esforzarse en gestionar de un modo eficiente y profesional.

PRIMERA FASE: CONTACTO CON 178 CENTRALES DE COMPRAS Y SERVICIOS

Los autores del estudio, la empresa Telematel cuyo director general es Xavier Fericle, inició su trabajo estadístico para conocer la situación actual de este tipo de colectivos contactando con 178 de las 300 organizaciones cuya existencia tiene censada Anceco. Señalar, antes de continuar, que Anceco cuenta en estos momentos, con 55 empresas asociadas que representan a 127 centrales de compras y servicios de 21 sectores de actividad.

Los sectores en los que la muestra inicialmente encuestada por Telematel contarían con mayor número de organizaciones de este tipo serían los de alimentación; materiales de construcción; ferretería; electrodomésticos; deportes; y fontanería, saneamiento, calefacción y climatización, la suma de cuyas centrales supondría el 51,68% de las 178 centrales encuestadas en la primera fase del estudio.

NEGOCIACION DE COMPRAS: LABOR HEGEMÓNICA

De las 178 centrales contactadas, 113 contestaron a una encuesta sobre las actividades que desarrollan, así como el impacto que esas actuaciones tienen sobre las magnitudes económicas de estos colectivos.

Las actividades más extendidas entre las centrales de compras y servicios españolas son las relacionadas con la gestión de las compras, seguidas por los servicios de marketing y comunicación.

El comercio electrónico es el aspecto menos desarrollado por las centrales de compras y servicios

Sin embargo, en el extremo opuesto, el comercio electrónico es el aspecto menos desarrollado, a pesar de que, al menos según los datos recabados, más de la mitad (51,5%) de los responsables de las centrales consultadas dijeron abordarlo.

Los datos de las actividades más desarrolladas por las centrales pueden verse a continuación:

COMPRAS

  • Negociación de compras: 99%
  • Operaciones de compra conjunta: 87,50%

MARKETING

  • Servicios de marketing y comunicación: 88,5%
  • Productos o marcas propias: 69,4%
  • Marca de canal (rotulación comercial conjunta): 61,3%

LOGISTICA

  • Servicios logísticos: 61,9%
  • Comercio electrónico: 51,5%

ADMINISTRACIÓN

  • Facturación centralizada: 60%
  • Pagos centralizados: 59,32%
  • Herramientas informáticas de gestión integradas con la CCS: 71,6%

CENTRALES DE COMPRAS ESPEJO DE SU MASA DE ASOCIADOS

Una de las conclusiones que han extraído los autores del estudio es que dentro de una misma central de compras y servicios pueden convivir asociados que operan en plazas con una demanda exigente, fruto de una alta concentración de competidores (como sería el caso de Barcelona o Madrid), con asociados que operan en plazas con menor presión competitiva (pequeñas capitales de provincia).

Dentro de una misma central conviven socios orientados hacia la innovación con otros que sólo mantienen una posición conservadora y resistente a los cambios

Asimismo, independientemente del tipo de demanda imperante en el mercado, unos asociados pueden estar orientados a la innovación y a la mejora de sus modelo de negocio, mientras que otros sólo mantienen una posición conservadora y resistente a los cambios.

Según aseguran los autores del trabajo, “la combinación de estas dos variables pone en evidencia la posibilidad de que existan perfiles muy diversos en una misma organización con la consiguiente heterogeneidad en las demandas de servicios a su central de compras”.

En virtud de lo expuesto, los autores advierten que “todo ello dificulta el desarrollo de una política única y pone de manifiesto la dificultad que supone para el gerente de la organización el desarrollar una gestión uniforme para todos sus asociados”.

CAMBIO DE SUPREMACÍA EN DOS DÉCADAS

Según datos aportados por el gerente de Anceco, Álvaro Otal, en 1994, el 69,4% de la distribución estaba en manos de operadores independientes.

En 2014, es decir, veinte años después, en cambio, la supremacía del mercado ha pasado a manos de los operadores verticales, situándose la cuota de los operadores independientes en el 36,9%.

A lo largo de estos más de veinte años, han sido numerosos los detallistas que han constado que la mejor opción para garantizarse su futuro era dejar de operar en soitario y pasar a adscribirse a una central de compras y servicios. Ello ha supuesto que en los primeros años, las centrales de compra se basaron (muchas siguen basándose aún) en organizaciones horizontales.

LAS PRESIONES EXTERNAS QUE RECIBE UNA CENTRAL

Cuando antes se aludía a la complejidad de la gestión interna derivada de la heterogeneidad de los asociados, faltaba añadir otro aspecto a gestionar por el gerente de estos colectivos (o por su equipo directivo), es decir, las presiones externas. En ese sentido, la central de compras y servicios trabaja presionada por:

  • Los grandes operadores verticales que han ganado cuota de mercado en la mayoría de sectores mediante la penetración con marcas propias y mejoras logísticas.
  • El mercado cada vez es más incierto.
  • Los proveedores han aumentado sus exigencias con los intermediarios y, en ocasiones, ‘caen en la tentación’ de saltarse a las centrales y acceder directamente al consumidor final.

ESTRATEGIAS Y POSICIONAMIENTOS SIMILARES

Ante este escenario, ¿qué estrategias adoptan las centrales? El estudio refleja que la mayoría de estas organizaciones definen estrategias muy similares. Así, hasta el 75% de estos colectivos tienen como principal foco estratégico global ante el mercado el ‘dar la mejor solución integral al cliente’, mientras que sólo un 15% se focaliza en ‘disponer de los mejores precios’ y un 10% en ‘disponer de los mejores productos’.

Asimismo, aquella estrategia de desarrollo económico global que más organizaciones emplean en el mercado (el 60%) es la de ‘aportar más rotación o volumen’, mientras que el 40% dice aportar ‘más margen’.

Esa similitud o concentración de focos entre las centrales también queda plasmado en cuanto a los factores que utilizan para diferenciar su portfolio de productos/servicios ante la competencia. Las bazas principalmente aludidas por la mayoría de colectivos son, ordenadas jerárquicamente por índice de citaciones en primer lugar:

  1. Ofrecer marcas de fabricante
  2. Ofrecer marcas de distribuidor
  3. Ofrecer producto exclusivo de fabricante para el grupo

Y en mucha menor medida:

  • Ofrecer productos descatalogados
  • Ofrecer amplitud de producto

FALTA DE DIFERENCIACION EN LOS ATRACTIVOS DE LAS TIENDAS ADSCRITAS

En cuanto a los principales atractivos que las tiendas adscritas a centrales de compras y servicios ofrecen a los consumidores, éstos son bastante comunes también en todos los sectores de actividad comercial. Son los siguientes:

  1. Venta asistida
  2. Proximidad /servicio postventa
  3. Precio-surtido
  4. Autoservicio

Un factor como la exclusividad de producto es apenas esgrimido y mucho menos todavía el de la omnicanalidad (venta offline + venta online).

PORQUE SE ASOCIAN LOS DETALLISTAS A LAS CENTRALES

El principal motivo que propicia la determinación del detallista a adscribirse a una central de compras es la posibilidad de beneficiarse de economías de escala en sus compras, así como el tener acceso a los fabricantes. Este es el aspecto más relevante y más distanciado del resto de factores.

Tras el figurarían, como ya se ha indicado, a notoria distancia:

  • Seguimiento de tendencias y acceso a información de mercado
  • Acceso a una marca de canal
  • Acceso a elementos de comunicación y publicidad
  • Acceso más fácil a la innovación y mejora tecnológica
  • Acceso a plataformas logísticas compartidas

Pero para aprovechar esas economías de escala que, en teoría, los detallistas que se adscriben a las centrales de compras y servicios dicen buscar es necesario asumir que la organización centralice una serie de actuaciones y que, por tanto, sea ella la que se ocupe de llevarlas a cabo y el asociado acate el modus operandi del colectivo.

Muchos detallistas que se adscriben a una central no son conscientes que su entrada en ella no les proporciona ‘economías de escala’, sino ‘economías de ‘acceso’

Nuevamente, en este aspecto vuelve a aparecer la amenaza descrita al principio de la heterogeneidad que caracteriza a la ‘masa social’ de la mayoría de organizaciones. Ello propicia, según afirman los autores del estudio que “no todos los socios priorizan y desarrollan exactamente las mismas funciones. Mientras unos no consideran necesarias unas determinadas funciones y las consideran como un coste innecesario, los que ya las están desarrollando las consideran prioritarias y, en ocasiones, creen que lo hacen mejor que la central y no consideran las economías de escala latentes”.

Y es que, según sostienen los autores del trabajo, muchos detallistas que se asocian a una organización de este tipo no son conscientes que su entrada en una CCS no les proporciona directamente ‘economías de escala’, sino ‘economías de acceso’ (a proveedores).

CAMINO DE LA VERTICALIZACION

En determinados sectores, como el del mercado deportivo, son ya numerosos los minoristas que saben (y sufren) de la supremacía actual de las organizaciones verticales antes referida. En base a ello, ya existen centrales de compras y servicios cuya tendencia actual principal es la de ir verticalizando progresivamente su organización.

Pero, ¿qué significa este proceso? Según los autores del estudio, “la estrategia de verticalización consiste en desarrollar movimientos adelante y atrás desde la posición actual, es decir ‘apropiarse’ de actividades desarrolladas por nuestros proveedores o nuestros clientes”. La finalidad de esa estrategia debe ser responder a que esas actividades generen economías de escala o que, efectivamente, quien decide acometerlas lo hace porque considera que será capaz de hacerlas más eficazmente (léase centrales que desarrollan sus propias marcas o proveedores que desarrollan sus propias tiendas).

Mientras los operadores verticales basan su surtido en un 90% en productos de marca propia y el 10% en producto de fabricante, en las tiendas de las CCS la hegemonía corresponde a marcas de fabricante

Llama la atención, sin embargo, que en algunos sectores, la composición del portfolio de un operador vertical está compuesto en un 90% por producto propio y el 10% restante por producto de marca de un fabricante. En el 90% de las centrales, en cambio, se sigue pensando que para diferenciar el surtido de sus tiendas se debe seguir apostando por trabajar con marcas de fabricante.

¿CÓMO CRECEN LAS CENTRALES?

Una de las razones de la heterogeneidad que caracteriza a la ‘masa crítica’ de la gran mayoría de centrales de compras y servicios es que éstas siguen basando su crecimiento en la captación de más asociados. Aunque, paulatinamente, cada vez muchas organizaciones de este tipo aseguran que priman más los crecimientos de tipo cualitativo que cuantitativo la verdad es que éste método sigue siendo el más empleado. Y es que la tesis que ‘garantizaría’ la idoneidad de este modus operandi expansivo es que un mayor número de asociados proporciona una mayor capacidad de compra y, en consecuencia, un mayor poder de negociación ante los proveedores.

A continuación se ofrece el top-10 de ‘estrategias’ más referidas por las centrales encuestadas por los autores del estudio para su desarrollo y crecimiento:

  1. Captación de más asociados
  2. Mayor alcance geográfico
  3. Mayor notoriedad de la marca en el canal
  4. Más presencia en internet
  5. Desarrollo de marcas propias
  6. Fusión con otras centrales de compra
  7. Contar con puntos de venta más grandes
  8. Publicidad
  9. Mayor internacionalización
  10. Apertura de franquicias

A raíz de la supremacía del factor captación de socios como principal método de expansión, los autores del estudio recomiendan “restringir el tipo de asociado” y destacan que “la fase de selección de asociados es importante y debe ser respetuosa con la filosofía de la central de cmpras y servicios y el perfil de asociado que se busca”.

Un mayor volumen de compras no correlaciona con un mayor margen

Asimismo, los autores del trabajo advierten sobre la el riesgo que conlleva la aplicación confiada de la fórmula ‘más socios = mayor volumen de compras = mayores márgenes’. En ese sentido señalan que “un mayor volumen de compras no correlaciona con un mayor margen”. En base a ello añaden que aunque la compra constituya un gran incentivo de adhesión, “no genera muchas más economías de escala”. Éstas pueden darse si se desarrollan acciones como:

  • Dar continuidad a la centralización de otras actividades
  • Se siguen verticalizando actividades realizadas por el proveedor o el cliente.

Por todo ello, los autores recomiendan a los gestores de las centrales que “a las compras se pueden añadir muchas ventajas para el asociado”.

LOS PROVEEDORES COMO ‘MECENAS’

A pesar de todo lo expuesto en relación a la centralización de acciones, en la mayoría de centrales de compras y servicios apenas se centralizan las compras. En ese sentido, en el estudio se afirma que “dos tercios de las CCS consultadas gestionan menos del 50% de las compras de sus asociados y casi la mitad, menos del 25%”. Ello lleva a los autores a preguntarse si el valor del acceso a mejores condiciones de compra que se aporta al asociado es realmente suficiente, así como si existen fuentes de valor adicionales.

PORCENTAJE MEDIO DE COMPRAS (sobre compras totales de los asociados)

  • Inferior o igual al 25%: 45% de citas
  • Entre el 25 y el 50%: 20%
  • Entre el 51% y el 75%: 15%
  • Superior al 75%: 20%

Hasta el 60% de los ingresos de las centrales de compras y servicios proceden de los proveedores

En cuanto a los orígenes de los ingresos de las centrales de compras, según las declaraciones recabadas por los autores del estudio, hasta el 60% procede de los proveedores. En ese sentido, el 34% de los ingresos de las CCS procederían de los beneficios de las operaciones y rappeles y el 26% de aportaciones de los proveedores.

Las cuotas de los asociados suponen el 32% y en cambio, los ingresos derivados de la prestación de servicios a los asociados, apenas supondrían el 8%.

En vista de ello, es evidente que las centrales deben esmerar sus relaciones con los suministradores. Las principales estrategias de negociación seguidas por las CCS con ellos serían, por orden de más efectuadas a menos, las siguientes:

  1. Negociar un marco general
  2. Negociaciones de precios y volúmenes
  3. Compras directas o centralizadas en la central
  4. Negociación de exclusivas
  5. Negociación de precios

DE CENTRALES DE COMPRAS Y SERVICIOS A ‘LEARNING ORGANIZATIONS’

Los autores del estudio destacar la importancia de un nuevo concepto: ‘Coopetir’. Según aseguran, “centralizar actividades ya no es suficiente. El reto para las CCS y sus asociados es aprovechar los conocimientos y experiencias de todo el colectivo de asociados”.

Tras ello, aseguran que “si la central es capaz de crear los órganos necesarios, las mejores prácticas del grupo y el conocimiento individual pueden ser aprovechados por el resto de asociados, redundando en una mayor competitividad individual y grupal”.

Por ello apuestan por el concepto de la ‘organización que aprende’ (learning organization). ¿En qué consiste ese tipo de organización?. Una learning organization es aquella que se posiciona en un estado permanente de cambio y mejora continua. Según los autores, “una organización que aprende es capaz de hacer fluir entre sus miembros el conocimiento generado en cada asociado facilitando el aprendizaje y la transformación”.

Pero este posicionamiento sólo es viable si la propia central la impulsa desde una posición de cooperación o ‘coopetición’, en la que cada socio reconoce en los demás la capacidad de ayudarle a mejorar su posición actual.

EVITAR CAER EN LA ZONA DE CONFORT

Gerenciar una central de compras no es tarea fácil. El máximo responsable de una CCS debe asumir que uno de sus principales desafíos gira en torno a la gestión de las relaciones con sus asociados. La esfera humana, por tanto, es una de las que predomina en los quehaceres del gerente de una central de compras y servicios. Y uno de los ‘monstruos’ contra los que deberá luchar será contra la animadversión que suscitan los cambios y la tendencia de muchos detallistas a aposentarse en la llamada ‘zona de confort’.

A continuación se exponen los principales riesgos (o desafíos) que debe afrontar el gerente de una central en su relación con sus asociados:

  1. Resistencia al cambio por parte del socio
  2. Cesión de soberanía del asociado
  3. Heterogeneidad de asociados
  4. Baja profesionalización del socio
  5. Reparto de rappeles basado exclusivamente en consumos
  6. Carencias en gestión económica financiera del asociado
  7. Relación directa proveedor-asociado (puenteo de la central)
  8. Baja capacidad de financiación del socio
  9. Familia y sucesión
  10. Falta de transparencia en la relación CCS-asociado
  11. Asunción de riesgo financiero de los socios

Pero el problema que existe ante el reto de promover el cambio entre los asociados que debe asumir la gerencia de toda CCS es que la masa de socios no es, por norma general, una sola, sino que, nuevamente vuelve a surgir la referida heterogeneidad. Así, mientras unos asociados se encontrarán en una etapa con sus consecuentes peculiaridades, otros estarán en otra.

Según concluyen los autores del trabajo, “el éxito del cambio que se pretende promover desde la dirección de la CCS depende de que una influyente coalición de asociados lidere el proceso actuando como motor de la transformación en la central”.


No hay comentarios

Añade el tuyo