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Pedro Hidalgo analiza las principales palancas en una serie de tres artículos

Cómo digitalizar un departamento de Márketing (I): Las bases

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Dentro del proceso de transformación digital del departamento de Márketing, un aspecto clave para Pedro Hidalgo es que se tiendan puentes con los departamentos Comercial y de Sistemas.

(12-4-2022). La sociedad actual tiende hacia una mayor digitalización. Dentro de las empresas, el área de Márketing es el que más ha acusado esta transformación general. El experto en márketing y comercio electrónico, Pedro Hidalgo, inicia una serie de tres artículos en los que expone las palancas principales para digitalizar con éxito un departamento de márketing.

Pedro Hidalgo es profesor, entre otros, del Máster en Dirección de Márketing Digital y eCommerce y del Máster de Gestión Económica de Entidades Deportivas, ambos de la Universidad de Barcelona. Ha trabajado más de once años en el sector del fitness en empresas como DiR y Grupo Duet, y más de quince en la distribución y el retail.

Si bien todas las áreas de las organizaciones empresariales se han visto impactadas por la transformación digital, una de las más sensibles a dicho cambio es el departamento de Márketing. Su estrecha relación con innovadoras formas de atraer y conectar con el cliente, requieren de él una mayor agilidad para afrontar los cambios.

La transición de un márketing offline a online puede ser muy delicada para algunas compañías (sobre todo para las no nativas digitales), y supondrán una inversión, una reordenación y un ritmo de cambios que sean capaces de conseguirse sin generar una situación traumática para las personas, los recursos y los clientes.

Por ello, voy a intentar compartir una hoja de ruta que permita llegar a esa digitalización a través de tres palancas. En esta primera entrega, comparto las claves para iniciar el recorrido. Seguro que hay más, pero considero imprescindible afrontar estas tres. Próximamente; cómo organizarnos en el departamento y finalmente qué recursos tecnológicos necesitaremos.

El ritmo lo marca el cliente y su momento digital

Independientemente del momento de transición digital en que se encuentre nuestra área de marketing, los dos grupos de preguntas iniciales que debemos plantearnos son:

– ¿En qué momento de esa transición digital se encuentran nuestros clientes? ¿Podemos considerarlos ya a todos digitales? ¿O tenemos a un número importantes de clientes con dificultades?

– ¿Nuestra situación digital se adapta a las respuestas de las anteriores preguntas? ¿Estamos yendo lentos en transformarnos o estamos yendo demasiado rápido? ¿Somos conscientes de que una transición implica abarcar a todos nuestros clientes?

Seguro que disponemos de clientes que también estén viviendo esa transición off a on y, a la vez, clientes nativos digitales, que su estilo de vida ya está muy digitalizado. Ante un negocio con clientes heterogéneos en edad, y si no queremos excluir a una parte, deberemos gestionar segmentos de clientes a los que tengamos que acompañar en ese camino de transformación. Por tanto, toda iniciativa del departamento debe tener en cuenta esos segmentos.

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Desde la manera en que nos relacionamos con ellos, todas sus gestiones, la publicidad, la comunicación, incluso la incorporación de nuevos productos y servicios deben poder responder al “momento digital” en que se encuentra nuestros clientes.

Por tanto, la homogeneidad o heterogeneidad de ese “momento digital” en que se encuentren será el que marcará el ritmo, la intensidad y la forma en la que debamos ir transformándonos.

Una sola unidad tecnológica

No debemos caer en la tentación de crear 2 subdepartamentos de Márketing separados: offline y online. El departamento debe ser capaz de conseguir sinergias entre ambos especialistas de canal. Con flexibilidad y sin barreras.

Aunque inicialmente pueda parecer práctico separar las áreas offline y online, nos creará muchos problemas a medio plazo. Agravios comparativos: “los de offline están obsoletos, online somos el futuro”, “los de online son frikis”; así como planes de márketing disgregados, campañas desconectas, falta de coherencia entre soportes, objetivos contradictorios… En definitiva, descoordinación y ritmos diferentes.

TODOS estamos en transición: TODOS colaboramos y TODOS debemos aprender unos de otros.

Como estratega, el líder del equipo de Márketing debe orientar cada vez más sus recursos hacia el online. Evidente, es el futuro. Pero su obligación como responsable es unir y preparar al equipo. Pues eso, formando a los perfiles más off en el nuevo márketing digital y formando los perfiles online en precisamente más online, es decir, en nuevas técnicas y procedimientos online.

Y todos en la misma dirección. En el canal off y en el canal on, pero todos empujando en la misma dirección y a la vez.

Visión 360˚, pero también relación 360˚

El márketing tiene dos partners estratégicos en una organización: Comercial y Sistemas. Sin una óptima relación con ambos, el camino será espinoso y accidentado. Y lo más dificultoso es que para bien o para mal, son muy diferentes.

Es aquí donde debe surgir ese espíritu marketiniano que nos lleve a “meternos en la mente” del cliente, para aplicarlo en este caso y saber gestionar en cada momento las necesidades que tiene Comercial y las dificultades que tiene Sistemas. Sino es así, conflicto asegurado.

El área Comercial (que en definitiva son el cliente interno de Márketing), están en primera línea del frente y ven con mayor distancia las técnicas y análisis de márketing. Debemos implicarlos en todo: en el plan de márketing, en las acciones, en las métricas, en los objetivos… en los éxitos. De lo contrario, iremos abriendo una brecha digital entre Comercial y Márketing que cada vez se haga más infranqueable: ventas se convierte en autárquico en sus procedimientos más o menos digitales y observa a Márketing no como un suministrador de herramientas de ventas, sino como un frío personaje al que no entiende. Esto suele ocurrir en las estrategias SEO o SEM, en la interpretación que Márketing hace del funnel de ventas (embudo) o en las acciones de captación y fidelización.

Y no olvidemos que a los equipos comerciales, seguir el ritmo de innovación de Márketing le genera un coste de oportunidad en tiempo de aprendizaje que en muchas ocasiones no pueden asumir. Márketing debe facilitarles ese ritmo.

En cambio, la relación entre Márketing y Sistemas es diferente. En este caso, Sistemas es un proveedor para Márketing. Y utilizando un símil económico, la disponibilidad de Sistemas suele ser un bien de primera necesidad con más demanda que oferta y, por ende, precios caros. Márketing también debe procurar una buena relación entre ambos.

Por tanto, entre Sistemas y Márketing debe existir una relación fluida, de apoyo mutuo, unidireccional y de complicidad. Y de conseguirlo o no, los culpables serán los responsables de cada área por su capacidad de entender su relación simbiótica. Es algo que debería figurar entre sus valores.

Resumiendo, bien sea porque Comercial es cliente interno, bien porque Sistemas es un proveedor con rasgos monopolísticos, Márketing debe ser especialista en generar buenas relaciones internas con ambas áreas.

 

En la próxima parte veremos qué personas necesitaremos y cómo organizarlas para que el departamento marketing alcance sus retos digitales.


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