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Los ingresos de la cadena cayeron un 25% y los de la central un 36% en 2020

Intersport España se reformula para ganar valor

Plan estratégico 2021-2023 de tres pilares

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VALOR PARA EL CONSUMIDOR, RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA, Y MANAGEMENT. Oriol Tomas (a la izquierda) presidente del consejo de administración de Intersport España, y Xavier Alomar (a la derecha), director general de la central. Ambos son los principales timoneles de la nueva era de la cadena y organización basada en los citados pilares.

(2-6-2021). Nuevos tiempos, nuevos métodos. En Intersport España han definido el Plan Estratégico 2021-2023 con el objetivo de reforzarse como marca y organización. Quieren ser el “destino preferente de los consumidores de deporte performance”.

“Se había perdido la confianza en Intersport”, ha reconocido el presidente del consejo de Administración de Intersport España, Oriol Tomas. No solo para recuperarla, sino también para reforzar su organización y notoriedad y que las tiendas de la enseña se conviertan en el “destino preferente de los consumidores de deporte performance”, según ha añadido Tomás, Intersport España ha culminado la definición y presentación de un plan estratégico cuya ejecución arranca este 2021 y se desarrollará hasta la conclusión de 2023.

El plan se sustenta sobre tres pilares. El primero define estrategias en aras de ofrecer una propuesta de valor para el consumidor basada, por un lado, en disponer de un surtido multimarca, multicategoría, atractivo y de calidad fruto de su condición de ser el partner principal de las marcas más codiciadas por el consumidor, en combinación con las enseñas propias de la organización (McKinley, Firefly y Energetics); por el otro lado, impulsar una mejora de la calidad de los establecimientos Intersport para que éstos proyecten de un modo fehaciente el rol de comercios omnicanal, así como de punto de recogida; y, finalmente, mediante una estrategia de comunicación basada en el principio de ‘una voz, una marca’ y que permita, en primera instancia, transmitir una imagen clara de los efectivos de la enseña ante el consumidor y el mercado y, en segunda instancia, impulsar planes globales de fidelización de los clientes pero contemplando, asimismo, su adaptación a las particularidades locales de cada establecimiento. En este aspecto, el director general de la central, Xavier Alomar, ha manifestado su propósito de que, “a finales de este año, el 95% de los efectivos de Intersport tenga ya la imagen corporativa implantada”. El directivo ha añadido que “también integraremos todos los puntos de venta en un mismo programa informático”.

CUARTEL GENERAL EN VENTA

El segundo pilar del plan estratégico de Intersport España lo componen estrategias encaminadas a reforzar la rentabilidad y sostenibilidad de las tiendas, la cadena y la organización. Para ello se procederá a la externalización de una serie de servicios de la logística y la digitalización, y ello acompañado de una reestructuración financiera de la organización.

Relacionado con este segundo pilar figura la puesta a la venta de la sede central de Intersport España de Rubí, operación que se espera que aporte mayor solidez económica a la compañía, así como una mejor adaptación a las nuevas maneras de trabajar que ha pautado el escenario derivado de la pandemia. En principio, está previsto que este redimensionamiento del cuartel general de Intersport España no implique despidos entre los sesenta trabajadores que actualmente emplea la central, según ha señalado Xavier Alomar.

El directivo ha añadido que “el objetivo es focalizarnos en la vertiente comercial para optimizar la eficiencia de gestión ante los socios y los proveedores”.

RACIONALIZACIÓN DE LA RED DE OUTLETS

En este segundo pilar de la rentabilidad y sostenibilidad también se incluye la racionalización de los outlets de Intersport. Intersport es el operador  de la distribución deportiva que cuenta actualmente con la mayor cifra de tiendas de este tipo en España. De los 19  que tiene hoy su intención es que “la cifra se reduzca a 15 o 14”, según ha expuesto Alomar. El directivo  ha añadido que “sólo mantendremos los que realmente sean rentables y, asimismo, adaptaremos sus surtidos, así como los porcentajes de devolución de stocks de los socios, a los volúmenes que realmente se adapten a la demanda que registran aquel tipo de establecimientos”. La intención de la central, asimismo, es según ha sentenciado Alomar, “no abrir más outlets”.

NUEVA POLÍTICA DE CRÉDITO Y RIESGO

Otra de las estrategias englobadas en el pilar correspondiente a rentabilidad y sostenibilidad es el de una nueva política de crédito y riesgo. “Nuestro objetivo es garantizar que no se produzcan fallidos ni insolvencias”, ha señalado Xavier Alomar quien ha precisado que “se han definido limites para cada socio en virtud de las peculiaridades de sus establecimientos”.

Tanto Alomar como Oriol Tomas han coincidido en pronosticar que “las medidas adoptadas deberían permitirnos registrar evoluciones de crecimiento tanto en 2022 como en 2023”.

FACTURACIONES REGRESIVAS EN 2020

Por de pronto, el sell out global de las tiendas durante el pasado 2020 fue de 214 millones de euros, es decir, un 25% menos que los 287 millones de euros facturados en 2019.

En la central, la caída en 2020 fue más acusada: el 36%, fruto de pasar de los 96 millones de euros de 2019 a los 61 millones de 2020. “Esa caída se explicaría por las cancelaciones de pedidos realizadas por los socios, así como por la central e, incluso, por los propios proveedores”, según ha precisado Xavier Alomar.

Por contrapartida, la división online tuvo una incidencia porcentual sobre la facturación total en 2020 superior a la que tuvo en 2019. Ese año representó el 2% (unos 5,7 millones de euros), mientras que en 2020 la incidencia fue del 5% (unos 10,7 millones de euros).

Durante lo que llevamos de este 2021, la evolución está siendo, lógicamente, más favorable que la del mismo periodo del año pasado. Oriol Tomas ha expuesto al respecto que “los datos son buenos. Los resultados están alineados con lo presupuestado en base a los registros de 2019”.

155 TIENDAS CON RÓTULO INTERSPORT

A día de hoy, la central de Intersport engloba, según ha indicado Xavier Alomar,  a un total de 293 establecimientos. Con todo, de dicho total, solo 155 establecimientos operan bajo el rótulo Intersport. El directivo se ha mostrado confiado que, a final de este 2021 sean cerca de 200 los puntos de venta que operen con la imagen corporativa de la enseña.

Tanto Oriol Tomas como XavierAlomar han coincidido en mostrarse optimistas sobre las opciones de crecer en cifra de efectivos, aunque, según ha subrayado Alomar, “nuestro objetivo es crecer más en valor que en volumen y no está claro que el mayor volumen conlleve mayor valor”.  Al respecto, Oriol Tomas ha añadido que “nuestra intención principal es disponer de un concepto claro, rentable y replicable. Sin ir a buscar nadie, confiamos que nuestro proyecto sea atractivo y suscite interés entre detallistas independientes y/o detallistas de otros grupos y no descartamos alianzas con otros operadores. Sin embargo, toda incorporación debe conllevar una alineación con nuestra filosofía y  propósitos, así como reforzar nuestro valor”.

ACENTUAR LA VERTICALIZACION

El tercer pilar del plan estratégico 2021-2023 se refiere al management y órganos de gobierno, así como a la verticalizacion. Intersport se propone reforzarse como cadena vertical para ser competitivo, no ya frente a otras centrales de compras y servicios del retail deportivo, sino muy especialmente ante las cadenas verticales que ya operan en el país y las que puedan llegar. La organización otorga gran valor a este característica desde ya hace años, pero todo constata que su intención es acentuar todavía más ese aspecto.

Oriol Tomas ha concluido señalando que “el sector deportivo está en ebullición y transformación. El consumidor es cada vez más omnicanal y las marcas cada vez son más globales y quieren trabajar con menos clientes pero más fuertes. Sin duda, este nuevo escenario exige al retail deportivo un esfuerzo por adaptarse a él. Hoy priman el redimensionamiento y la repriorizacion de estrategias. Nosotros ya estamos en ello”.


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