ESENCI@L

Cada socio pasa por distintas fases en el club y Pedro Hidalgo da las claves para identificarlas y actuar

El semáforo de la fidelización en las instalaciones deportivas

Permite reducir la rotación y aumentar los ingresos del club

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(17-2-2020). Para retener a un cliente en el gimnasio, primero se hace necesario saber en que momento de fidelidad se encuentra, según opina el experto en márketing Pedro Hidalgo, quien desgrana algunos procedimientos para conocer la fase que atraviesa un determinado socio del club y cómo actuar en consecuencia. Una estrategia que, afirma, puede reducir la rotación entre un 5 y 10%.

Independientemente del formato y tamaño de la instalación deportiva, gimnasio o club de fitness, en mayor o menor intensidad, todos estos negocios se enfrentan al eterno dilema de que ‘captar un nuevo cliente cuesta X veces más que fidelizar o retener a los que ya se dispone’. Con una variable, X, que estará en función de la capacidad, empeño y recursos que se hayan destinado a la fidelización.

Pedro Hidalgo es profesor, entre otros, del Máster en Dirección Estratégica de Marketing y Ventas IL3-UB y del Máster en Gestión Económica de Entidades Deportivas de la UB.

Sin embargo, en opinión del experimentado profesional dentro del fitness y profesor de marketing y ventas, Pedro Hidalgo, “la principal clave para empezar a construir un modelo que nos permita retener clientes es saber en qué momento de fidelidad se encuentran”. Se trata, en definitiva, afirma el experto, de “profundizar un poco más en ese concepto genérico de fidelidad y desmenuzarlo”.

Y este es el propósito de este artículo elaborado por Pedro Hidalgo en torno a las fases de fidelización que atraviesa un determinado socio de una instalación deportiva, y cómo herramientas como el semáforo de la fidelización, pueden ayudar a disminuir la rotación entre un 5 y 10% de media y aumentar los ingresos del centro.

El proceso de maduración

Lo primero a tener en cuenta es que los clientes necesitan propuestas diferentes en función del momento en que se encuentran (costumer journey) y que, además, debemos crear segmentos o grupos que nos permitan asignar eficientemente los recursos de los que disponemos. Y, para ello, es imprescindible tener bien definido ese proceso.

Un cliente se comporta temporalmente igual que un producto, un servicio, un punto de venta o incluso la propia instalación: tiene un periodo de maduración.

En términos económicos, nuestro cliente también está sujeto a la ley de la utilidad marginal decreciente, ¿recordáis? Aquella que nos ilustraban con la utilidad que nos aporta el primer vaso de agua en el desierto y la que nos aporta el segundo, el quinto, el sexto…o el décimo.

Pues nuestro cliente tiene una fase de arranque en que su utilidad es máxima, entra en una fase de fidelización proactiva (donde él mismo busca los elementos fidelizadores) y llega a un punto de inflexión, en el que pasa a una fase en la que espera que seamos nosotros quién le propongamos mecanismos para fidelizarlo (reactivo). Hasta que, poco a poco, se plantea abandonarnos. Y seguramente, tarde o temprano, lo hará.

La clave es, por tanto, que además de identificar en qué momento de ese periodo de maduración se encuentra, dispongamos de un plan con que tratarlo en cada uno de esos momentos.

Aplicación del semáforo

El semáforo de la fidelización es un método visual que permite identificar a los clientes, cualificarlos y prepararlos para proponerles acciones de engagement. En este caso, me centraré en el plan anti-abandonistas que tal vez es más crítico y requiere de tratamientos más individualizados de nuestros clientes.

Sin ánimo de hacer complicada la explicación, con una sola variable como podría ser el número de accesos a nuestra instalación, podemos detectar cuáles son los clientes que nos están anunciado de forma no perceptible su cercano abandono. De hecho, uno de los síntomas que más pistas nos da sobre su estado es el evolutivo de su presencia en nuestra instalación. Su descenso suele ser la antesala de su abandono.

En este caso, si disponemos del numero de accesos del trimestre 1 y del trimestre 2, veremos el aumento o disminución de la utilización de la instalación. Hacemos una corrección estacional, puesto que lógicamente si comparamos, por ejemplo, el trimestre de primavera con el del verano, ya es posible que hubiera aumentado o disminuido de forma natural.

Ejemplo de aplicación del semáforo de la fidelización.

Independientemente del acceso medio que tengamos de todos los clientes, ya los tendremos clasificados en tres segmentos y en disposición de aplicarles a cada uno su plan:

  • Verdes: podemos seguir proponiéndoles acciones de engagement.
  • Amarillos: debemos estar alerta con ellos y aplicarles un protocolo suave con un contacto o llamada telefónica para averiguar su cambio de comportamiento. Y así, proponerle nuevas actividades o servicios (cross-selling), un nuevo programa de entrenamiento, retarles a combinar entrenamientos si se tratan de “heavy-consumers“ de un solo producto, o participar en actividades grupales, por ejemplo.
  • Rojos: plan de rescate más agresivo en que les citamos para charlar sobre su situación y entramos en detalle en los motivos con el objetivo de ofrecerles una solución, ya bien sea por insatisfacción, por motivos económicos, por cambios temporales u otras causas.

El método podremos hacerlo más complejo en función del número de variables que queramos introducir: sociodemográficas, comportamentales o de nivel de engagement, entre otras. Pero para planes de una instalación sin excesivos recursos de CRM o que no dispongamos de una compleja herramienta de ‘lead scoaring’, con un par de variables podemos ya concebir un buen plan.

También debemos tener en cuenta que cuánto más grupos de clientes hagamos en situaciones diferentes (segmentos), más recursos deberemos utilizar posteriormente para aplicar esos planes individuales para esos grupos. Es algo que también debemos tener bien equilibrado desde el planteamiento, para no encontrarnos con una segmentación muy ambiciosa con la que no tenemos suficientes recursos para poderla llevar a acciones.

Resultados: la regla del 60-20

Aunque lógicamente dependerá de la intensidad de los planes de retención que pongamos en marcha y de los recursos que les dediquemos, en los casos que me he encontrado aplicando este método podemos concluir que:

  • A medida que pasa el tiempo, un 60% de los clientes van pasando de un color a otro. Es decir, un 60% de nuestros clientes “verdes” pasan a ser “amarillos”, y la misma proporción de éstos últimos suelen pasar a ser “rojos”.
  • Con la aplicación de esta estrategia de retención, podemos conseguir “rescatar” el 20% de los clientes en cada tramo.

Por tanto, como vemos en el ejemplo, en un club en el que dispongamos de 7.500 clientes con un grado de fidelidad ya maduro, la aplicación de esta estrategia nos puede hacer disminuir la rotación de clientes entre 5 y 10 puntos porcentuales.

Y siguiendo con el ejemplo, en el que finalmente rescatamos 1.620-1.036=584 clientes de su baja, a una cuota media neta de 30€/mes, podemos aumentar nuestros ingresos en un año en más de 200.000 euro, de los que deberemos descontar el coste del programa. No está mal.

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Pedro Hidalgo es profesor entre otros, del Máster en Gestión Económica de Entidades Deportivas de la UB y del Máster de Dirección de Marketing Deportivo de ESIC. Posee más de diez años de experiencia en el sector del fitness y más de quince a la distribución y el retail. Linkedin Profile


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