Roberto Luna: “Los centros deportivos no tienen muy buena fama como empleadores”

Roberto Luna es catedrático de organización de empresas de la Universidad de Valencia y experto en gestión del talento y recursos humanos. Además de haber asesorado compañías del sector del deporte, es investigador científico, conferenciante internacional y autor de varios libros. También ha sido profesor invitado en Oxford y en Middle Tennessee State University, así como profesor asiduo en universidades de Colombia, El Salvador, Chile o Costa Rica.

Luna cree que “muchos centros están especializados en marketing, pero muy poco en cuestiones de recursos humanos y gestión de talento, y este, precisamente, es el verdadero drama del fitness”. Por otro lado, recuerda que “hay que tener mucho cuidado en los procesos”, así como en todo el proceso de on boarding de un empleado. 

¿Cómo debe gestionar su talento un centro deportivo?

Primero de todo debe preguntarse con qué perfiles competenciales cuenta. Es como con las parejas, si un gimnasio no tiene el match adecuado, tiene un problema en la organización. Debe tener ojo con quien mete en la organización y cómo. La segunda pregunta es qué debe hacer con estas personas para que estén en un proceso de formación y mejora continua. En tercer lugar, hay que tener en cuenta la equidad; es decir, si el empresario ve que lo que aporta su empleado tiene una compensación justa y viceversa. 

Los centros deportivos trabajan fatal la compensación porque parece que solo se hable de lo que se paga por hora al monitor

¿Cómo hay que seleccionar al personal adecuado para tener éxito? 

Primero de todo, hay que conseguir que una empresa tenga una buena marca como empleadora para atraer buenos candidatos. Por este motivo, es importante el mensaje que se manda a la sociedad y ver hasta qué punto te pueden recomendar tus propios empleados. Si eres una buena empresa, habrá otra gente que quiere entrar. Por lo tanto, si se trabaja bien esta marca de empleadora, se conseguirá facilitar todos los procesos de entrada de talento. Por otro lado, si tienes problemas para encontrar personal, es que no tienes una mala marca.

¿Lo hace bien el sector del fitness?

Para nada. Los centros deportivos no tienen muy buena fama como empleadores. Lo normal es que haya un concepto de huir en el sector del deporte porque no cuida a su personal y no está centrado en las estrategias de gestión de talento. Igual que en la hostelería, el fitness tiene un problema grave. Uno de estos viene por la equidad comentada antes; es decir en la compensación que recibe un empleado, tanto dineraria como emocional. En esta línea, los centros deportivos lo hacen fatal porque parece que solo se hable de lo que se paga por hora al monitor.

Las nuevas generaciones ponen la conciliación como condición obligatoria

¿Cómo hay que plantear las ofertas de trabajo?

Una pequeña variación en la oferta puede ser la clave. Si a una empresa le llega personal con un bajo nivel, es que tiene un mal nivel como empleadora. Por ejemplo, si pone un mal horario, habrá gente que preferirá ir a una fábrica y tener un horario intensivo porque, al final, no tienen vida. Sin embargo, una pequeña variación en esta línea puede cambiarlo todo. La palabra clave es la coincialiación de la vida con el trabajo. Este aspecto lo tienen muy claro los jóvenes. De hecho, nos encontramos con casos de que hay personas que no entran en una oferta si implicará salur a las ocho de la tarde porque no podrán ver a sus amigos. Esto antes era impensable, pero hay que aprender que ahora las nuevas generaciones lo ponen como condición obligatoria. 

¿Cómo se puede encontrar al entrenador idóneo?  

Se habla del eNPS o Employee Net Promoter Score, una métrica que utilizan las empresas para medir cómo atraen a loa empleadoa. Si un trabajador entra en una compañía donde los empleados hablan mal de esta, no durará ni tres meses.

El fitness no está liderado por personas que sepan desarrollar el talento

¿El eNPS del fitness suele ser bajo?

El empleado no suele tener una buena experiencia y el empleador no tiene una buena fama. El fitness no está liderado por personas que sepan desarrollar el talento y tienen condiciones en su concepto de compensación que no se ajustan a lo que la gente quiere. Por lo tanto, hay una fuga de talento. El producto deportivo es un servicio bonito porque sirve para ver cómo mejora deportivamente un cliente. Es muy difícil hacerlo mal, sin embargo, esto ocurre por una falta de profesionalización. Muchos centros están especializados en marketing, pero muy poco en cuestiones de recursos humanos o gestión de talento y este es, precisamente, el verdadero drama del fitness. El sector debe asumir el reto de la gestión de talento, porque quien fideliza más es el monitor. 

¿Cómo se hace un buen proceso de selección?

Primero de todo, hay que perfilar cuál es el monitor ideal, es decir, que no sea perfecto. Cuando he asesorado a un centro deportivo, le he propuesto que se base en experiencias reales. Es decir, hacer que se pregunte cuáles han sido sus cuatro o cinco monitores y qué competencias tenían. Cuando se hace este análisis, uno se da cuenta de que los centros deportivos se centran mucho en la actividad física y se olvidan de que son una empresa de servicios. La escucha activa o la empatía son competencias más difíciles de encontrar. Un entrenador debe entender que cada cliente es un mundo, por lo que tiene que ser flexible con sus programas.

Hay que tener mucho cuidado en los procesos

¿Cómo se pueden probar estas competencias? 

Con el role playing, que sirve para demostrar no solo el conocimiento, sino que uno se adapta a ciertos perfiles o situaciones.

¿Quién debe participar en un proceso de selección?

El supervisor, el jefe de monitores, el coordinador o el encargado y, si puede ser, alguien de recursos humanos. También es importante que esté el gerente, pero todo depende del tamaño de la organización. Si se contrata a un empleado para una empresa de diez trabajadores, esto será una décima parte de importante. No es lo mismo que para una compañía de 3.000 personas, donde no tendrá tanto impacto. Hay que tener mucho cuidado en los procesos. 

Hay que cuidar la experiencia de los candidatos

¿Cómo se debe comunicar si se está contratado?

Las buenas empresas comunican si contratan a alguien o no. Hay mucha dejadez en cuestiones como estas. En el caso de contratar a un asesor externo, recomiendo que este elija dos o tres candidatos y que al final sea el gerente o el coordinador quien haga la entrevista final. Por otro lado, hay que tener en cuenta que hay que cuidar la experiencia de los candidatos para que pueda decir que, aunque no le hayan elegido, que era una buena empresa. 

¿Cuál es el siguiente paso?

Una vez contratado, los tres primeros meses son la clave porque hay que garantizar que no se ha hecho el proceso para nada. Hay que tener mucho cuidado y vigilar elementos como el welcome pack o cómo presentar el nuevo trabajador a sus compañeros. En este periodo es cuando uno se queda o se va. 

La información negativa de las empresas vuela a la velocidad de la luz

¿Por qué tres meses?

Un empleador no puede disimular que es malo durante tres meses seguidos, porque a un trabajador nuevo le llegará información por parte de sus propios compañeros. La información negativa de las empresas vuela a la velocidad de la luz. En cambio, la información positiva va a la velocidad del sonido y, por lo tanto, es mucho más lenta. Lo que está claro es que en unas pocas semanas se puede hacer un verdadero informe exhaustivo de todo lo negativo. El proceso de onboarding en una empresa es muy largo, dura hasta un año, y es lo que recomendamos hacer en las mejores prácticas para que el empleador cuide todo este proceso.